Nella gestione delle reti agenti, uno dei problemi più stringenti è fare centrare i risultati di vendita. Premi, riconoscimenti e provvigioni generose talvolta servono a poco, se non si sono definiti bene gli obiettivi. Ken Langdon suggerisce un modello per avere più chiaro questo aspetto.
Malgrado la maggioranza delle aziende abbia chiara l’utilità di fissare obiettivi di vendita per la propria squadra di venditori, è sorprendente constatare quanto scadente spesso risulti la qualità di questi obiettivi. In molti casi non sono assolutamente in linea con le caratteristiche fondamentali che un buon obiettivo dovrebbe avere.
Prendiamo il caso di un team di vendita. Come possono i suoi giocatori assicurarsi che gli obiettivi assegnati siano coerenti e che la somma di tutti gli obiettivi individuali corrisponda all’obiettivo collettivo che il team punta a conseguire? Un trucco può essere quello di fare in modo che tutti gli obiettivi siano SMART, acronimo inglese che sta per Stretching (stimolante), Measurable (misurabile), Achievable (raggiungibile), Related to Customer (focalizzato sul cliente) e Time-targeted (circoscritto nel tempo).
Stimolante
Non ha senso perdere tempo prezioso per pianificare un obiettivo che verrebbe raggiunto anche se il team andasse a spasso tutto il giorno. Il compito deve essere sufficientemente impegnativo da meritare il tempo richiesto per preparare e portare a compimento il piano prestabilito. Inoltre il ruolo del venditore è quello di cambiare il mondo. Per farlo, gli servono obiettivi che verifichino la capacità del team di essere convincente, vale a dire di modificare il comportamento della gente. Succede con grande frequenza che un’efficace sessione di pianificazione giunga a cambiare o arricchire l’obiettivo originale, perché il team esamina le opportunità e ne scopre di nuove.
Misurabile
La normale misura di un obiettivo di vendita è l’importo in denaro che il team realizzerà in fatturato o profitti. Ma oltre a obiettivi quantitativi possono essere posti anche obiettivi qualitativi. Per esempio, si può fissare un obiettivo mirato a rendere le dimostrazioni al cliente particolarmente efficaci, traducendo questo obiettivo sempre in paramero numerico.
Raggiungibile
Dopo essersi assicurati che il traguardo è stimolante e ambizioso, il team deve anche convincersi di poterlo raggiungere. Per questo il team deve possedere una conoscenza del problema o dell’opportunità sufficiente a capire dove sussista una realizzabile possibilità di successo. Chiave di volta delle verifica è porre agli agenti più esperti e più fidati in azienda la seguente domanda: “ritenete che il team possa centrare questo obiettivo, nelle condizioni attuali?”.
Focalizzato sul cliente
Proprio come è necessario poter valutare l’obiettivo del team in termini di ricavi e profitti dell’organizzazione, dobbiamo anche coglierne il senso dal punto di vista del cliente. Se gli obiettivi fissati non portano benefici anche ai clienti, i membri del team devono chiedersi il perché.
Circoscritto nel tempo
L’ultima regola per fissare correttamente un obiettivo è quella di stabilirne la data entro la quale dovrà essere pienamente raggiunto. Una volta in più, occorre assicurarsi che venga sempre data priorità al punto di vista del cliente. La tempistica che abbiamo stabilito è in linea con le sue esigenze, oltre che con quelle del team?
Fonte: Ken Langdon – 100 idee… per vendere alla grande – Sperling&Kupfer Editori
Immagine: courtesy of Ppiboon at freedigitalphotos.net
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