Strategia e pianificazione prima di tutto

I tempi di reazione del mercato sono molto più veloci di una volta e l’aspettativa di risultati è pressante, sia per le grandi che per le piccole aziende.

Il voler ottenere risultati subito non aiuta e sposta l’attenzione dalle attività di impostazione commerciale strategica a quella operativa e di veloce attuazione, che però spesso non portano agli obiettivi sperati come suggeriscono Mike Schultz e John Doerr di Rain Group.

Nell’attività di un team di vendita si possono individuare otto diversi aspetti di valutazione, ovvero la strategia, la struttura, le operations e l’abilitazione. Con queste l’organizzazione struttura lo sviluppo delle performance per i venditori. Queste categorie formano la “casa” in cui i venditori vivono.

Le altre quattro categorie si riferiscono alle abilità, alla formazione, alle capacità e alla motivazione che possono essere influenzate dall’organizzazione in relazione alle persone coinvolte nelle vendite nei ruoli di sales management. Sono categorie strettamente correlate tra loro. Le persone spesso chiedono quale sia la cosa che dovrebbero fare per ottenere successo nella vendita, ma la risposta non è né immediata né univoca, perché la vendita va costruita con tutti gli otto aspetti.

Sicuramente l’azienda può metterci molto del suo nel momento in cui viene stabilita una buona strategia. La strategia commerciale e di vendita raramente viene definita dalla direzione commerciale, che investe la maggior parte del tempo a definire budget, a monitorare le vendite, a gestire situazioni difficili con i clienti, a spronare i venditori a ottenere i risultati nel minor tempo possibile.

Raramente invece ci si occupa di strategia, ossia di definire una visione di vendita nel medio e lungo termine. La strategia infatti focalizza la sua attenzione sui fattori che più fanno riferimento alla direzione che deve prendere l’organizzazione di vendita. La strategia è quell’aspetto che definisce la direzione e guida tutti i fattori al successo nelle vendite.

Ogni organizzazione di vendita ha una direzione. La domanda è se sia la giusta direzione. I responsabili delle vendite devono prendere decisioni precise e consapevoli su come possono generare valore per il loro mercato di riferimento e per i loro clienti, su come generare denaro, come le vendite, il marketing e la logistica distributiva siano in grado di lavorare insieme, perché sono vincenti e crescono e quali siano le aspettative per la crescita futura delle vendite.

Quando si parla di value proposition non si può rimanere su aspetti generici. Dal punto di vista strategico si deve intendere ciò che tutta l’organizzazione, compreso il reparto delle vendite, è in grado di porre sul piatto a favore del cliente.

Questo aspetto include e coinvolge anche la posizione competitiva, ovvero perché gli acquirenti comprano e perché comprano da noi. Sono fattori questi che strutturano alla base l’organizzazione di vendita e il modo in cui opera.

Tutte le organizzazioni di vendita (o meglio tutte le organizzazioni di vendita che vogliono fare progressi) hanno alcune priorità. La questione è se queste priorità siano corrette, il giusto piano per portare a compimento tali priorità e i giusti leader e il giusto team per dare corso a tali priorità.

In questo c’è molta differenza tra chi arriva ad un risultato generico e chi arriva al risultato che l’azienda o l’organizzazione si era posta. Definire le priorità aziendali diventa quindi fondamentale per ottenere i risultati che veramente servono e nei tempi che permettono di avere un vantaggio competitivo.

Alcune aziende scontano perché devono, altre lo fanno per strategia. Alcuni inseguono un premium price altri rimangono nell’ambito di ciò che riconosce mediamente il mercato. Alcuni cercano di costruire un prezzo alto per costruire un vantaggio competitivo, altri fissano un prezzo basso per la stessa ragione.

La cosa importante è cercare di definire una strategia di prezzo ben definita, senza subire semplicemente quanto impone il mercato. Le aziende che migliorano e che ottengono risultati più soddisfacenti in termini di fatturato e margine sono quelle che arrivano a definire il prezzo in relazione alla reale individuazione del valore che riescono a trasmettere al cliente e al mercato in generale.

Lo stile di collaborazione con tutta l’organizzazione e lo stile di comunicazione e di condivisione degli obiettivi con la rete vendita rappresentano i fattori chiave del successo in termini di ottimizzazione dello sforzo commerciale. Ed è su questo che le direzioni vendite devono fare i conti quotidianamente.

Ecco allora che si può adottare ogni sorta di azione e attività operativa, ma senza la giusta strategia e leadership si limiterebbero ad essere solo un tassello verso l’insuccesso.

^{Fonte: Mike Schultz and John Doerr – 8 drivers of sales performance– Rain Group}

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